Durante mi primera experiencia laboral, en la que empecé a trabajar como becario, estuvimos realizando con ayuda de una consultora el cambio completo del modelo productivo de la planta. Se pasó de un modelo de fabricación contra almacén a un modelo bajo demanda de cliente. Para esto, hicimos uso de varias herramientas lean de las que os iré hablando durante varias entradas, hoy le toca al kanban.

Qué es un sistema kanban

El nombre kanban originariamente proviene del nombre tarjeta en japones. Es un sistema para poder traspasar información sobre necesidades de materiales dentro de una planta de producción.

Es decir, sería la forma de decir entre puestos: “necesito x unidades de esta referencia” o “de esta referencia habría que empezar a fabricar en breve” pero de una forma estandarizada y ajustadas a las necesidades reales de la planta.

En su forma original y más sencilla se emplean tarjetas físicas que viajan de un puesto a otro. Esta no es la única forma de gestionar un sistema kanban, a día de hoy mediante ciertos sistemas ERP se pueden gestionar este tipo de sistemas sin necesidad de papel. También se pueden emplear soportes físicos como gavetas, jaulas, etc. a modo de sistema kanban (recipiente lleno/vacio) o cualquier otro modo con la misma filosofía, todo depende de las necesidades de cada empresa.

Como no quiero aburriros con una larga explicación teórica sobre el kanban os dejo un enlace muy completo con una explicación teórica sobre comó aplicar el kanban y un método de cálculo y paso a explicar cómo se implantó en la empresa que trabajé.

Cómo hicimos la implantación del kanban

En un primer lugar, hay que entender un poco cómo eran las características de la empresa y su situación previa al uso de la herramienta que resumiré en esta lista:

  • Un solo producto final podía tener unas 300 piezas diferentes
  • Muchos productos compartían muchas de esas piezas (por suerte)
  • Teníamos un sistema ERP pero no estaba optimizado para la gestión de stocks y no nos sobraba el dinero como para pedir adaptaciones
  • La gran mayoría de productos previos se fabricaban en cadena se realizaban en puesto de planta

Con estos puntos creo que ya tenéis un marco previo para haceros a la idea del tipo de fábrica que es.

Problemas previos al uso de la herramienta

Como creo que podréis imaginar viendo los puntos de arriba que ahora detallaré, pero que se resume muy bien en una frase que me dijo un día un trabajador de planta: “no nos ponemos de acuerdo para fabricar un mueble”.

Por supuesto, aunque esa frase lo resuma a la perfección, aquí van una lista con los problemas más serios para poder concretar un poco más:

  • Descoordinación entre puestos, a lo mejor entre todo lo que tenía un puesto por hacer había decidido fabricar la cosa A y realmente en el siguiente puesto se morían por la cosa B.
  • Excesos de stock en alguna referencias, al no estar optimizadas las cantidades de ninguna forma, a veces se fabricaban barbaridades sin ser conscientes que lo eran.
  • Defectos en stocks, también podía pasar que no se parara de pedir alguna referencia urgente y que entre la maraña de referencias nadie se hubiera percatado.
  • Menor flexibilidad en fabricación, cuando querías hacer frente a una urgencia tenías que asegurarte que lo tenías todo y teniendo en cuenta la cantidad de piezas que llevaba el producto, no era algo fácil.

Estos serían los problemas más grandes que teníamos e imagino que a más de uno que trabaje en producción le pueden sonar.

Cómo lo hicimos y qué deberías tener en cuenta si quieres hacer una implantación

A continuación os voy a contar paso por paso cómo lo hicimos para que pueda servir como ejemplo de implantación del kanban, también recalcaré los aspectos clave a tener en cuenta.

Lo primero, decidir qué referencias se gestionan con kanban

Este punto es crítico y posiblemente el más importante saber diferenciar la paja del grano.

En nuestro caso, por ejemplo, teníamos dadas de alta en el ERP si no recuerdo mal unas 33000 referencias aproximadamente. Claro, muchas de ellas de productos antiguos, personalizaciones de producto que solo se hicieron una vez, códigos que nadie sabe por qué están ahí… Por supuesto, nadie quiere invertir ni tiempo ni materiales en adelantar ninguna de esas referencias.

La solución a esto, tirar de histórico y poner condiciones. Nosotros descargamos una tabla del ERP que representaba movimientos de referencias y lo pasamos a Excel para analizar los datos.

Para el análisis utilizamos algo tan sencillo como una tabla dinámica, en la que en filas mostrabas el código de pieza y en columnas los meses.

El criterio en nuestro caso fue que la pieza para tener kanban se debía de consumir al menos en 3 meses diferentes a lo largo de un año y que su consumo medio fuera mayor a dos piezas al mes. Esto es algo orientativo y cambiará mucho según las necesidades y el espacio de almacenamiento de cada empresa.

Sistema kanban empleado

Usamos el sistema kanban en su forma más simple, en forma de tarjeta única por referencia y en formato papel. La información contenida en las tarjetas era la siguiente:

  • Código de pieza
  • Puesto de origen
  • Puesto de destino
  • Descripción de pieza
  • Código en formato código de barras
  • Cantidad a fabricar
  • Cantidad mínima

En cuanto a las cantidades puestas en la tarjeta, tampoco nos complicamos demasiado. Correspondían a la media de consumo de un mes de stock y el stock mínimo a 2 semana (vamos que dividiamos la cantidad a fabricar entre 2).

Aunque parezca un método bastante rudo funcionaba bastante bien, ya que al ser el kanban un método pull (los kanban se mueven según la demanda del proceso siguiente) si te habías pasado o no habías llegado el único efecto que tenía era que las tarjetas se movieran más veces o menos de las previstas. Por supuesto en casos extremos reajustamos las cantidades tras un tiempo.

Una vez definido todo esto, ya solo quedaba imprimir todo el fajo de tarjetas y comenzar a utilizarlas.

Flujo de trabajo empleando la herramienta

En nuestro caso, aunque el sistema lo habíamos desarrollado mediante tarjetas de papel. Queríamos seguir teniendo la trazabilidad que daba la gestión mediante el ERP de las órdenes de trabajo. Además, muchas de las piezas se seguirían fabricando sin el uso de kanban y esa gestión debía de ir a través del ERP.

Para esto, simplemente tuvimos que hacer una pequeña configuración en el ERP. En el caso del nuestro, con la selección de una opción permitía el lanzamiento en automático o ponerlo en manual (caso del kanban). Esto sería necesario investigarlo para cada sistema.

En cuanto al flujo de trabajo para gestionar esto era el siguiente:

  1. Con las hojas físicas se lanzaban órdenes de trabajo en el ERP con la cantidad indicada.
  2. Estas hojas se repartían a los puestos de fabricación.
  3. Estos fabricaban el producto y colocaban las hojas con él
  4. En el puesto de destino cuando la pieza llegaba a la cantidad mínima, liberaban el kanban poniéndolo en un buzón, este se recogía y se volvía al paso 1.

Mejoras realizadas tras el uso de la herramienta

Tras un tiempo de uso, vimos dos aspectos con los que consideramos que todavía podíamos gestionar mejor la herramienta.

Uno de ellos fue que inicialmente se planteó solo para flujo interno en planta, pero más adelante lo ampliamos para la gestión de materia prima. Lo único que hicimos fue modificar las cantidades para tener una mayor cantidad almacenada y un periodo de aprovisionamiento mayor. Y por supuesto, funcionó a la perfección para esto.

Otro cambio que incluimos, que así explicado puede parecer una chorrada pero que nos ahorró muchos problemas. Fue la diferenciación por colores de los kanban según el puesto en el que se fabricaba la pieza. Esto evitaba errores de entregarlos a puestos incorrectos que era algo bastante común.

Qué conseguimos haciendo todo esto

Conseguimos resolver los problemas de stocks indicados más arriba (tanto por exceso como por defecto). Además conseguimos mitigar (que no eliminar) las descoordinaciones que habían entre puesto. Para reducir esto todavía más hicimos otra implantación de la que hablaré otro día.

Pero sobre todo, en lo que más se noto fue a nivel de inmobilizado en planta, reduciéndolo en gran medida. Algo muy importante dada la circunstancia delicada en la que se encontraba la empresa, esto no la hizo sobrevivir pero creo que si que le pudo dar algunos meses más de vida.

También se generaban otro tipo de problemas, el principal era cuando la carga de trabajo en algún puesto era excesiva (al estar fabricando stocks). En estos casos, lo que ocurría es que no podían acabar los kanban, lo que podía provocar la rotura de stock de alguna referencia o retrasos en entregas de piezas. La forma de solucionar o al menos mitigar esto era o bien reduciendo la cantidad de los lotes o priorizando unos kanban sobre otros (por ejemplo según fecha de entrega en el puesto).